por Javier Parga
A lo largo de mis más de 30 años desempeñándome como profesional independiente en el asesoramiento de pymes (muchas de ellas familiares), he observado el titánico esfuerzo que desarrolla el empresario para materializar su sueño de la empresa propia.
He acompañado ese crecimiento, no exento de altibajos, viendo como afectaba su sistema familiar, de tal forma que las inestabilidades de este, alteraban su desempeño en la empresa.
Es entonces, cuando el empresario se decide a contratar nuestros servicios para diseñar el organigrama y circuitos administrativos, creando departamentos con funciones y responsabilidades, buscando diferenciar para integrar, obteniendo muchas veces en cambio, una mayor desintegración entre las áreas/departamentos creados.
Recurre a herramientas como la planificación estratégica, tableros de comando, manuales de procedimiento con circuitos y flujos, para finalmente contratar los servicios de un coach que evalúe sus recursos humanos y diseñe un programa de motivación, para así alinearlos en la consecución del propósito de la organización.
Desde la mitad del siglo pasado en adelante, destacados investigadores, profesores y consultores como H. Mitzberg, Chris Argyris, y Peter Senge, entre muchos otros, se dedicaron al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones. Se conocen así nuevos conceptos, como “rutinas defensivas”, “estrategias de elusión y encubrimiento”, y comportamientos conducentes a cuidar el “orden instituido” para asegurar la supervivencia del individuo en la empresa, limitando así el riesgo de ser excluido de su grupo de pertenencia laboral. Todas estas conductas son limitantes del aprendizaje continuo, la innovación, y el alto desempeño competitivo.
Existe una diferencia fundamental entre una pyme y una gran empresa. Se verifica al observar como el pequeño empresario toma las decisiones en soledad, afrontando sus consecuencias, poniendo en riesgo su patrimonio personal, la continuidad laboral de su gente, la estabilidad familiar, y principalmente su salud.
Las pyme, en gran parte empresas familiares, son sistemas sociales con la particularidad de que su existencia produce una superposición entre el sistema familiar y el organizacional del empresario, como así también de los demás miembros.
El estrés, la tensión nerviosa que produce la actividad ejercida por el empresario, líder tenaz, llega a generar repercusiones físicas y emocionales.
En el ámbito de la gestión empresarial, observamos hoy, un enorme foco puesto en la profunda comprensión de la persona y lo que es capaz de aportar a la organización.
Nos cuesta reconocer y aceptar que debemos mirar hacia la conciencia colectiva de los recursos humanos de nuestra empresa, ello nos obliga a volcar un esfuerzo mayor que el necesario para monitorear el tablero de comando o los estados financieros del negocio.
Tradicionalmente, hace algunos años, se nos exigía que al iniciar el trabajo diario en la empresa, colgáramos en el perchero junto a nuestro saco, los problemas, dificultades y emociones que nos acompañaban desde nuestro hogar. En forma inconsciente las personas balanceamos la problemática familiar con la que se vive en la empresa, las que se fusionan de tal modo que siempre afectan en alguna medida los “Ordenes del Amor” de Bert Hellinger, la pertenencia, la prioridad, el equilibrio, y el sentido de “reconocer lo que es” en los dos sistemas.
Bert Hellinger fue un filósofo alemán, quien además estudió teología y pedagogía. También se formó en psicoanálisis y dinámica de grupos. A través de la terapia primal, el análisis transaccional y diversos métodos terapéuticos de hipnosis, desarrolló su propia terapia familiar sistémica. Su influencia se extiende mucho más allá del campo disciplinario en sí puesto que transmite conceptos sobre los Órdenes del Amor y de la Vida con poderosa claridad. Con su filosofía para la vida, esparció el conocimiento y la práctica de las Constelaciones Familiares al servicio de la reconciliación en las relaciones humanas. En el año 1995 desarrolló la primera Constelación Empresarial.
Bert Hellinger percibió que existían leyes arcaicas y universales que rigen todos los sistemas humanos y una conciencia común que cuida de todos los miembros que pertenecen a estos sistemas, no permitiendo exclusión de ninguno de ellos.
Es posible postular que existe un “campo de conciencia” en toda empresa, donde se despliega una energía inconsciente que alcanza a cada uno de sus miembros. A este campo de conciencia también podemos llamar ”Alma” de la empresa. Dicha alma puede ser, observada, estudiada y modificada, generando los canales que aumentan la armonía y alimentan la “tensión creativa” que traza el camino de la empresa hacia el éxito en el logro de sus propósitos económicos y sociales.
El “campo de conciencia de la empresa” suele verse alterado por las manifestaciones de la “conciencia individual” de sus miembros, dando nacimiento al conflicto que impide el desarrollo organizacional, frenando posibilidades de crecimiento, y lo que es peor aún, empujando a veces al cierre de la empresa.
Defino en forma simple al conflicto como la discordancia entre el objetivo propuesto y el logro obtenido, tanto a nivel individual como empresarial. Siempre vive el conflicto, es una cuestión existencial. La cuestión es establecer límites a su influencia.
El Management Sistémico, es la herramienta para encontrar solución a los niveles de conflicto que resultan altamente perniciosos para la salud de la empresa.
¿Qué es el Management Sistémico?
“M.S. es una filosofía empresarial que transciende a este aspecto mayoritariamente técnico del espectro conformado por la planeación estratégica, el desarrollo organizacional y los modelos orientados por la competitividad y las leyes del mercado. Tiene como principio rector el llegar a las raíces profundas que subyacen en la vida de las empresas para promover su evolución y mejora constante. Estas raíces se encuentran en la familia de origen del fundador o fundadores y demás miembros y toma como punto de partida el reconocimiento de que la organización es un fenómeno social que podemos observar, estudiar y transformar a través del enfoque sistémico (Alfonso Malpica Cárdenas -2011)”
Decimos que es sistémico, porque su enfoque filosófico abarca ahora la compleja totalidad de la empresa que supera el análisis individual de las partes que la componen.
Este modelo nos lleva a reconciliar la gestión empresarial con las emociones de los miembros de la organización.
El enfoque de Bert Hellinger opera en las dinámicas profundas de la organización, en una red de vínculos tejidos entre todos sus miembros, alcanzando los distintos niveles jerárquicos de la empresa.
Hoy la mayoría de los empresarios todavía considera que las emociones no tienen cabida en el ámbito de la empresa. Así los consultores en recursos humanos, se ven obligados muchas veces a implementar programas que conduzcan a la identificación del personal con los valores y propósitos de las organizaciones, se trabaja sobre sus actitudes y comportamientos buscando motivarlos y alinearlos en la ruta que lleva al logro de los objetivos empresariales. Sociólogos y psicólogos estudian los modelos mentales para su transformación hacia un eficaz trabajo en equipo, en búsqueda de identificación e integridad, aunque generalmente sin obtener el resultado esperado. Se estudia y trabaja sobre la mente del individuo y su espíritu, para mejorar su rendimiento en el espacio-tiempo durante el cual se encuentra al servicio de la empresa. Se va a la ética empresarial de los empleados, desligada de la ética familiar e individual.
La inclusión es una de las facetas de la pertenencia. Cuando las personas se sienten incluidas en la empresa para la cual trabajan, se perciben con mayor seguridad, se sienten reconocidas sabiendo que tienen un lugar, comprendiendo mejor el sentido y servicio que significa la actividad que desempeñan. Otra faceta de la pertenencia es la prioridad en el tiempo. La tiene quien llegó primero, el empleado más antiguo sobre el que recién ingresa, es el respeto a la experiencia y a quien le dedicó a la empresa gran parte de su vida laboral.
El equilibrio es otro orden fundamental; se cumple cuando un miembro de la organización percibe que por el servicio que entrega recibe la contra-prestación esperada. A su vez la empresa debe sentir también que se encuentra en equilibrio el “tomar y dar” que custodia el vínculo con sus miembros.
Pero muchas veces, el individuo-miembro (fundador, socio, gerente o empleado) de la organización llega a la misma portando un desorden en su sistema familiar, el cual sin duda, afecta su desempeño en el sistema empresa, dando nacimiento a un nuevo tipo de desorden, un conflicto que tiene su anatomía. Este se dispara por la existencia de causas subyacentes, no obvias, que no se subsanan con la “solución fácil”. Detrás de su manifestación, regularmente ha habido un período de incubación de la situación crítica que representa. Por supuesto, existen conflictos cotidianos, de un grado menor, operativos, típicos en la ejecución de cada tarea, que se resuelven en base a conocimiento y experiencia.
Ahora bien, ¿qué sucede cuando los implicados en una situación crítica, además entran en conflicto en sus relaciones interpersonales?. El escenario se complejiza con la aparición de obstáculos de difícil solución. No hay manera de evitar el conflicto, se trata de poder gestionarlo. Se requiere mirarlo con rapidez, reconociendo que hay una situación complicada. Quizás haya algo más de fondo en la historia familiar de los miembros que esté causando el conflicto, el cual puede crecer en un nivel tal como para afectar seriamente a la empresa.
Herramienta del Management Sistémico.
El asesoramiento y la intervención a través del enfoque del M.S trasciende el ambiente estratégico y operacional de las empresas pyme (y familiar en particular). Se da un paso más en el análisis y la búsqueda de soluciones, a través del camino que transitan las implicaciones sistémicas entre la empresa y la familia.
Las implicancias sistémicas están dadas por fenómenos intraorganizativos socialmente complejos. Para identificar en qué medida estos fenómenos pueden afectar positiva o negativamente a una pyme, se requiere en el consultor la formación y entrenamiento especializado para realizar la observación y detección exitosa.
Las implicancias sistémicas son el resultado de la huella emocional o psíquica que se construye en cada sujeto, vivenciadas en su sistema de origen (familia), sistema de relaciones (amigos, compañeros de estudio) y el sistema laboral. Generalmente, los desórdenes sistémicos de la familia, se reflejan en la empresa familiar.
La herramienta para el abordaje que lleva a la formulación del diagnóstico de situación y la posterior solución es la Configuración Sistémica que consiste en la realización de un ejercicio (Constelación Sistémica) para que el cliente exprese su asunto a resolver en la empresa.
Este ejercicio requiere de la participación de representantes para las distintas áreas, departamentos, o funcionarios miembros de la empresa que forman parte del conflicto. El mismo se lleva a la práctica en el espacio físico denominado “campo”(1), donde se pide a los representantes (quienes no conocen el conflicto, ni a las personas cuya energía van a representar) que se relajen y que se permitan expresar lo que sienten al estar donde están y en relación a los otros representantes.
Para obtener la imagen inicial, el cliente organiza a los representantes de acuerdo con la percepción que tiene de ellos. El consultor va observando el movimiento y comportamiento de los representantes, analiza la trayectoria que siguen, hacia donde dirigen la mirada, cuales son las sensaciones corporales que manifiestan y si estas son positivas o adversas.
Por indicación del consultor, el cliente coloca y reubica a los representantes hasta que las emociones del grupo muestran estabilidad y sensación de bienestar.
El ejercicio finaliza cuando el cliente pudo darse cuenta y conocer el tipo de implicancia sistémica que afecta la relación entre la empresa y su familia. Durante la sesión puede ser necesaria la introducción de otro representante que asuma la energía de otra persona que estuvo en la empresa en un período pasado.
Al terminar, el cliente realiza la comparación entre la imagen inicial (diagnóstico) y la imagen final (el camino a la solución) que le permitirá diseñar una estrategia conducente a la resolución del conflicto.
Esta configuración brinda además la posibilidad de materializar a personas que pudieran estar alejadas o excluidas de la empresa y de la familia y que sin embargo continúan desempeñando un papel en el sistema.
Concluida la configuración sistémica se logran alcanzar dos propósitos: a) descripción de la percepción que tienen acerca del lugar y el papel que están desempeñando las personas implicadas, así como las dinámicas de las relaciones y la mirada hacia el problema que hay entre unos y otros, b) el segundo es la obtención de la imagen de solución.
Cualidades del Consultor.
Para asegurar una intervención exitosa, es necesario que el consultor sea un Constelador Certificado, habiendo estudiado, aprendiendo con convicción y vivenciando la formación para el desarrollo de Constelaciones Familiares y Sistémicas.
Adoptando la” filosofía para la vida” que nos dejó Bert Hellinger.
Debe poseer un cuadro de valores y actitudes que le permitan ubicarse al servicio de la vida del cliente y de su empresa.
Debe expresar respeto y humildad porque es invitado a un sistema al cual no pertenece, cuyo comportamiento puede llegar a ser desafiado y superado.
La apertura de mente y alma es necesaria para que durante el programa de asesoramiento pueda establecer una conexión clara y transparente con los demás miembros de la empresa y familiares implicados.
La aptitud, debe ser un atributo de la mirada y el pensamiento del consultor para observar fenomenológicamente, sin intención ni estrechez, zonas y pliegues del sistema donde otros esquemas de consultoría no llegan.
Por último, firmeza y sensibilidad, para introducir el reordenamiento a través de la intervención, de tal modo que permita al consultor acercarse al alma o espíritu de la empresa consultante.
(1) El biólogo alemán Rupert Sheldrake en 1990 desarrolló su “Teoría de los Campos Morfogenéticos”, por el cual estos campos presentan el plano del orden y contenido de los sistemas. El campo está atravesado por dos fuerzas: una tiende a la repetición y la otra que está abierta al cambio, recoge la novedad y crea una mutación que pasa al sistema.